El presupuesto de compras no equivale al dinero que la tienda puede pagar en un momento determinado. Establece cuánto puede invertir la empresa en mercancías sin poner en peligro su liquidez ni aumentar las existencias más rápido que las ventas. Esta distinción protege al negocio de una paradoja frecuente: tener un surtido abundante y, aun así, carecer de efectivo para afrontar los gastos habituales.
En una tienda esotérica, la amplitud del catálogo complica estas decisiones. Los productos permanentes, las novedades, los artículos estacionales y los especializados no requieren las mismas cantidades. Por eso, el presupuesto debe distribuirse según la función comercial y revisarse con los datos reales de ventas.
Partir de la liquidez disponible, no del catálogo del proveedor
El catálogo muestra qué se puede comprar; el plan de tesorería determina qué puede financiarse. Empieza proyectando mes a mes los cobros y pagos: compras, IVA, transporte, alquileres, salarios, devoluciones de préstamos, programas y gastos comerciales. Conserva una reserva adecuada para los vencimientos y posibles diferencias en las ventas.
El generador de planes de negocio ayuda a situar las compras dentro de la financiación global. Para una empresa en marcha, el presupuesto debe basarse en el saldo de tesorería previsto tras pagar los gastos, no en la facturación esperada.
Calcular un presupuesto abierto de compras
Un método práctico consiste en calcular el importe disponible para nuevas compras. Durante un periodo, equivale al inventario objetivo al final del periodo más el coste previsto de las ventas, menos las existencias disponibles y los pedidos ya comprometidos. Todos los importes deben utilizar la misma base, preferentemente el coste de compra sin IVA, para gestionar los compromisos con proveedores.
| Elemento | Importe al coste de compra sin IVA | Efecto en el presupuesto |
|---|---|---|
| Inventario objetivo al final del mes | 12 000 € | Necesidad de financiación |
| Coste previsto de las ventas del mes | 6 500 € | Necesidad de financiación |
| Existencias disponibles al inicio | 10 200 € | Ya financiado |
| Pedidos pendientes | 2 300 € | Ya comprometido |
| Presupuesto todavía disponible | 6 000 € | Importe máximo antes de tomar decisiones |
Este resultado no obliga a gastar. Representa un límite compatible con el objetivo de inventario elegido. Si la tesorería prevista no permite financiar los 6 000 €, el importe debe reducirse o repartirse entre varias entregas.
Distribuir el presupuesto según la función de los productos
La primera partida protege los productos más importantes, cuya falta provocaría pérdidas de ventas. La segunda mantiene una oferta variada de familias habituales. La tercera financia novedades y pruebas. La última queda disponible para reposiciones imprevistas.
Esta jerarquía evita destinar todo el presupuesto a una gama atractiva pero de venta lenta. Los productos más vendidos merecen una disponibilidad constante. Los productos nuevos deben incorporarse con cantidades prudentes y un periodo de evaluación definido. Los packs de descubrimiento permiten probar una familia sin asumir grandes compromisos.
Incorporar la rotación y el margen
La facturación por sí sola no basta. Un producto puede venderse mucho y dejar poco margen, mientras que otro tiene un margen alto pero se vende demasiado despacio. El presupuesto debe combinar la contribución al margen, la velocidad de rotación, el riesgo de rotura de stock y la cobertura de existencias.
La calculadora de margen después de gastos permite analizar cada artículo. Una vez fijado el presupuesto, el configurador de surtidos ayuda a preparar una selección del catálogo; para obtener el cálculo de precios hace falta una cuenta profesional validada. Compara la propuesta con tus existencias, los pedidos en curso y la rotación de los productos antes de comprar.
Adaptar el presupuesto al calendario comercial
Las compras preceden a las ventas. Una campaña de final de año, una celebración ritual o el lanzamiento de una gama exigen pagar antes de cobrar al cliente. El calendario comercial debe indicar la fecha de pedido, la recepción, el periodo de venta y la fecha prevista de pago.
Un presupuesto anual fijo oculta esta sucesión. Revisarlo cada mes o cada dos semanas permite incorporar las ventas, los retrasos de proveedores y los gastos reales. Los pedidos pendientes siempre deben descontarse antes de asumir nuevos compromisos.
Establecer una regla sencilla para decidir
Cada pedido debe responder a cuatro preguntas: ¿qué necesidad de venta cubre?, ¿qué cantidad queda disponible?, ¿cuándo volverá a estar el capital en tesorería? y ¿qué otra compra dejará de ser posible si se aprueba este pedido? Esta última pregunta ayuda a tomar decisiones concretas.
Fuentes profesionales
Bpifrance Création presenta el plan de tesorería como una proyección mensual de cobros y pagos. Su guía del plan de financiación inicial incluye las existencias iniciales, las necesidades de capital circulante y una reserva de liquidez.